Цель управления финансами
Рентабельность – оправдывающий расходы, не убыточный, доходный. // Толковый словарь Ожегова. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. // Финансовый словарь
Прибыль – разница между доходами и расходами предприятия за определенный период. // Экономические словарь.
Доходность – способность приносить доходы. Исчисляется за определенный период или как среднегодовой показатель в процентах, в отличие от дохода, который измеряется в рублях, долларах и т.п. Применительно к инвестиционному проекту д. представляет собой сумму годовых процентов, которую, как ожидается, принесет конкретная инвестиция. // Экономико-тематический словарь
Мы используем для этого много слов, но хотим одного:
ЧТОБЫ ПОСЛЕ ВСЕХ ЗАТРАТ ОСТАВАЛИСЬ ИЗБЫТОЧНЫЕ СРЕДСТВА,
проще говоря,
ЧТОБЫ ДОХОД ПРЕВЫШАЛ РАСХОДЫ
Для достижения этой цели используется в основном один и тот же подход:
подсчитываем все расходы и смотрим, что осталось, = прибыль.
Однако этот подход не работает по нескольким причинам:
- цифры на бумаге и жизнь — это не одно и то же. То, что хорошо выглядит на бумаге, не всегда работает в жизни из-за человеческого фактора.
- Доход зависит от людей, а не от прогнозов.
- Расходы часто бывают непредсказуемы: то одно вышло из строя, то штрафы, то ещё что-нибудь.
- Бухгалтеры подсчитывают то, что уже сделано, а этого никак не изменить.
Чтобы иметь прибыль
- Нужно работать с людьми, а не с цифрами.
- Нужно предотвращать траты, а не подсчитывать их, когда они уже совершены.
Это невозможно сделать с помощью хитроумных расчётов, для этого необходимы особые методы организации и контроля людей.
Именно на это и рассчитана система ФУПР MBM.
ФУПР MBM — это система организации процессов в бизнесе, которая
• ориентирует сотрудников на работу над доходом,
• физически сдерживает траты.
Для этого внедряется несколько механизмов:
-
Новая структура управления
Обычно компании устроены и работают по принципу "ромашки".
Есть одно лицо, принимающее решения (ЛПР) в центре, а все остальные окружают его, будучи просто функционерами. Они постоянно являются к ЛПР, чтобы спросить, как им поступить в той или иной ситуации. ЛПР постоянно вынужден решать разные проблемы и справляться с неприятностями, абсолютно все трудности валятся на голову ЛПР.
ЛПР — единственный, кто может что-то сделать. Из-за этого
- он работает слишком много, но результаты низкие;
- он устаёт и раздражается;
- команда в целом крайне неэффективна;
- он не успевает за всем уследить, появляются "косяки";
- финансовые потери и накладки;
- нет желаемого роста;
- затраты на персонал не окупаются.
В общем и целом в компании наблюдается одна и та же картина: перегруженный руководитель и бездельничающие сотрудники, высокие затраты, низкий доход.
ФУПР МВМ
Для устранения этого ФУПР МВМ выстраивает определённую структуру управления:
- Вводится многоуровневая система руководства. Создаётся несколько эшелонов управления, при этом дополнительные сотрудники не добавляются.
- Особым образом распределяются должностные обязанности между этими уровнями.
- Вводятся чёткие границы сфер ответственности каждого из эшелонов управления.
- Деликатно делегируются полномочия по управлению и контролю.
- Налаживаются командные линии и линии координации.
Благодаря этому возникает вертикальная система управления, которая снимает с ЛПР большую часть "головной боли" и работы по управлению компанией. Теперь ЛПР не приходится заниматься всем подряд, его главной работой становится одобрение предлагаемых ему решений, а тактическое управление передаётся на нижестоящие уровни.
Это высвобождает массу времени для стратегического планирования и воплощения новых планов и развития бизнеса.
2. Структурирование денежных потоков
Обычно в бизнесе денежный поток, подобно реке, протекает через один счёт или параллельно через несколько счетов, из которых каждый день черпают средства на платежи.
Кроме того, все денежные операции, как правило, проводятся бухгалтерией, а руководитель только получает отчёты. В зависимости от бухгалтерско-финансового образования директора сложность этих отчётов варьируется, но все эти отчёты составляются самими бухгалтерами.
По факту учредители и директора передают все денежные операции в бухгалтерию,это приводит к тому, что
- фактический контроль за денежными средствами находится в руках подчинённых (бухгалтеров),
- весь управленческий контроль осуществляется на основе вторичных источников информации (со слов или отчётов, составленных тем же людьми, кто контролирует счета),
- всё это в свою очередь предоставляет нечистым на руку подчинённым массу возможностей для фактического финансового мухлежа в свою пользу.
ФУПР МВМ вводит физические барьеры сдерживания за счёт структурирования денежного потока.
Чтобы предотвратить любые возможности нецелевого использования средств и внедрить превентивный контроль, заводятся дополнительные служебные банковские счета и должным образом распределяются права на проведение операций по счетам, вводятся определённые маршруты передвижения денежных средств через эти счета, а также вводятся определённые процедуры работы с наличностью, в результате чего
- руководитель/владелец получает физический контроль за денежными средствами компании, а не только на словах и по отчётам;
- деньги физически не могут быть потрачены до финансового планирования;
- при этом никакой лишней "бухгалтерской" работы на руководителя не ложится и нет никакой лишней работы со счетами;
- всё это перекрывает все возможности для внутреннего воровства.
3. Особый метод контроля рентабельности
Обычно, как бы странно эти ни звучало, верите вы в это или нет, но руководители не имеют понятия, насколько рентабельной или нерентабельной является их компания. Этому есть несколько причин:
- через компанию всегда протекают какие-то деньги, всегда есть некоторые средства, чтобы заплатить по счетам. Картина с долгами и остатками на счетах постоянно меняется, и в общем создаётся ощущение, что вроде бы дела движутся;
- в компаниях обычно наблюдается недостаток людских ресурсов. Расчеты рентабельности или прибыльности попросту некому делать.
- из бухгалтерских отчётов (балансов и налоговых отчётов) совершенно невозможно понять уровень рентабельности. Зачастую бухгалтеры не успевают составлять какие-то ещё дополнительные управленческие отчёты, помимо бухгалтерских;
- в небольших компаниях и компаниях средней руки как правило нет сотрудников с экономическим образованием, кто бы мог правильно рассчитать рентабельность, или им попросту некогда этим заниматься;
- даже если ведётся некая сводка по доходам и расходам, обычно она составляется раз в год, максимум раз в квартал, и совершенно непонятно, что с этими цифрами делать и как вывести компанию выше нулевой рентабельности. Эти цифры так и остаются на бумаге;
- расчёты постоянно устаревают и кажется, что в них нет никакого смысла, потому что к тому времени, как закончены расчеты, картина уже успевает измениться.
В итоге у руководителей имеется довольно смутное представление о том, насколько рентабельно их предприятие. Они видят лишь долги и необходимость гасить кредиты, отчего бизнес приносит мало морального и материального удовлетворения.
Принимая во внимание эти реалии бизнеса, в ФУПР MBM была разработана простая методика подсчёта уровня рентабельности предприятия, с помощью которой
- очень точно, практически до копейки, можно рассчитать общий уровень рентабельности компании,
- можно увидеть, какие именно направления или расходы приносят убытки,
- этот метод не только позволяет оценить существующее положение дел: прибыльный ваш бизнес или нет и насколько,
- но и разработать меры по выводу компании на уровень выше нуля, в чистую прибыль.
- эта методика позволяет оценивать рентабельность компании хоть каждую неделю,
- эти расчеты затем используются в еженедельном фин.планировании для постановки задач по доходу, что, в свою очередь, постоянно стимулирует доход и поднимает доходность компании ещё выше и выше.
- более того — эта методика содержит несколько приёмов, которые позволяют сделать компанию прибыльной при любом уровне дохода!
Не побоюсь сказать, что, если эта методика используется правильно, — это поистине волшебный инструмент для спасения любого бизнеса.
4. Новая система контроля расходов
Цель контроля расходов – не допустить перерасхода.
Обычно в любой компании в той или иной мере реализована система одобрения расходов. Но при этом всё же каким-то образом появляются долги.
Дело в том, что в вопросе контроля расходов есть несколько существенных моментов, которые очень легко упустить из внимания, но из-за которых компания всё равно может накапливать долги даже несмотря на то, что у неё все расходы одобряет директор.
Система контроля расходов, которая внедряется согласно ФУПР MBM, хотя и похожа внешне на то, что обычно пытаются делать руководители, использует совершенно другую последовательность действий и подход, что
- позволяет реально удержать расходы ниже уровня дохода,
- экономит много времени для бухгалтерии,
- помогает руководителям добиваться от подчинённых большей ответственности за результаты работы.
5. Система оценки эффективности сотрудников
Эффективность компании в целом зависит от суммарной эффективности всех сотрудников.
Одной из самых сложных задач в управлении является правильная оценка вклада каждого человека в доход и производительность компании. Без этого невозможно невозможно найти и исправить слабые участки или поддержать высоко эффективные.
В ФУПР MBM используется чёткая и понятная система оценки эффективности сотрудников и подразделений, которая даст вам полнейшую уверенность в своих выводах.
Она основана на объективных показателях, которые очень просто оценивать и контролировать.
Вы получаете очень точный инструмент для оценки всех структур и даже отдельных сотрудников в компании, так что у вас не останется больше вопросов, кого вознаграждать, а кого наказывать, кому давать повышение, а кого увольнять и почему.
Более того, критерии оценки будут понятны и самим сотрудникам, так что это устранит массу всевозможных кривотолков, пересудов и напряжения, связанных с человеческим фактором. Всем будет видно, кто хорошо работает и получает достойные вознаграждения, а кто "косячит". Тут уже не будет места для нездоровой атмосферы в коллективе и "подсиживаний".
6. Собственная методика реинвестирования
Любой бизнес накапливает с течением времени длинный список регулярный обязательных платежей. Работа руководителя зачастую сводится к ежедневной рутине по оплате счетов: деньги пришли, перечень счетов, деньги ушли, – и так изо дня в день.
Фупр MBM вводит систему критериев, которые помогают руководителям заставить каждую копейку работать на будущий доход.
Каждая трата рассматривается с точки зрения её инвестиционной ценности с применением сетки оценочных правил, которые помогают выявить степень ценности того или иного платежа для дохода компании, чтобы ни один рубль не был потрачен впустую.
Эта система помогает правильно оценивать себестоимость каждого подразделения и каждой единицы продукции, применяя практический подхода, а не сложную систему экономических расчётов.
Критерии реинвестирования чрезвычайно эффективны, но в то же время практичны и просты в использовании, для этого не потребуется нанимать целый штат бухгалтеров или искать супер-экономиста. Вы сами сможете использовать эти критерии каждый день.
7. Точный способ планирования дохода
В наиболее успешных компаниях очень жёстко поставлена система планирования продаж, но даже в таких компаниях не используется полная форма планирования дохода, которая позволяет задействовать весь потенциал компании.
Согласно системе ФУПР МВМ в компании вводится еженедельное планирование дохода, которое задействует всю компанию целиком. Это приводит к нескольким позитивным изменениям:
- Повышает ответственность всех сотрудников за результаты своей работы.
- Усиливает концентрацию на эффективных действиях, которые приводят к доходу, отбрасывая вторичные и неэффективные действия.
- Эффективность работы и принятых мер оценивается на регулярной основе, из недели в неделю, а не раз в квартал или раз в год, что повышает темпы работы в разы.
- Все сотрудники постоянно остаются сконцентрированными на доходе.
- Вся структура управления ежечасно работает над доходом, доход перестаёт быть головной болью одного лишь директора.
8. Еженедельное финансовое планирование
Обычно, в наиболее организованных компаниях, финансовый анализ и финансовое планирование проводится в конце года, самое частое — раз в квартал. Как правило работа с финансами осуществляется по методу потока: деньги пришли — деньги ушли, деньги пришли — деньги ушли. Это повседневная рутина по оплате счетов, результаты которой подсчитываются не чаще, чем раз в квартал.
Это распространённая и принятая практика по всему миру.
Тем и уникален подход фупр MBM, что он вводит финансовое планирование раз в неделю, основным акцентом в котором становится планирование дохода, о чём говорилось выше.
Финансовое планирование согласно фупр МВМ осуществляется по особой процедуре и в соответствии со строгими правилами, что в совокупности позволяет поддерживать рентабельность компании, добиваться прибыльности. Эти процедуры и правила изучаются во время наших тренингов по финансовому управлению компанией.
Если бы все компании применяли эти ноу-хау, то у нас в стране не было бы ни одного убыточного бизнеса.
Всё это приводит к тем самым позитивным результатам, о которых мы говорим в своей рекламе:
- реальная, регулярная, оседающая в карманах на счетах прибыль для владельцев
- резервы на развитие
- повышение эффективности и инициативности сотрудников
- отсутствие долгов
- общее расширение бизнеса
Узнать, какие есть тренинги по системе финансового управления MBM->>
Читать дальше про систему ФУПР МВМ ->>
