В силу всех этих факторов, бизнесмены всегда чувствуют свою уязвимость, неуверенность в отношении бухгалтерии, им кажется, что где-то их могут обманывать, и кажется им это не зря, к сожалению. Умные предприниматели, понимая или ощущая это, ищут другие способы наладить то, что мы называем управленческий финансовый учёт, чтобы понимать хотя бы элементарные вещи: сколько мы зарабатываем, сколько и кому мы должны, когда нам надо платить, сколько мы можем потратить на развитие и тому подобное.

 

Бюжжетный портфель

Другим очевидным решением, которое сейчас приобретает большую популярность в бизнес-кругах, является бюджетирование.

Это определённый шаг вперёд от учёта к управлению. Беда только в том, что бюджетирование не задействует все необходимые компоненты управления для того, чтобы быть эффективным.

 

Бюджет - инструмент раздоровБюджетирование — это такое мероприятие, когда в конце года (в более продвинутых компаниях, раз в квартал) собираются руководители подразделений и предоставляют на рассмотрение высшего руководства список расходов, которые, как они думают, понадобятся в следующий период, квартал или год, и в итоге получается длинный перечень того, что нам нужно будет израсходовать. Потом делается прогноз доходов на будущий период и происходит бурное обсуждение, сопровождаемое кровопролитием, шучу, перетягиванием одеяла. В конце концов самый бойкий и языкастый получает больше всех, остальные довольствуются остатками. В результате появляется перечень разрешённых расходов, он приобретает силу закона для этой компании. И в дальнейшем, если сотрудник захочет что-то оплатить, он должен будет свериться с бюджетом, если расходы всё ещё не вышли за рамки, тогда можно будет это приобрести.

 

Все было бы хорошо, если бы ни два ключевых фактора, которые превращают бюджет в механизм создания долгов, а не наоборот.

 

Основной грех бюджетирования заключается в том, что мы основываемся на прогнозе при одобрении расходов. То есть по факту мы делим шкуру неубитого медведя. Мы позволяем расходовать средства, которых фактически у нас ещё нет в руках, они не поступили в кассу или на расчётный счёт. Разрешение тратить дается на основании прогноза. А учитывая, что доходные прогнозы никогда не оправдываются, это заранее закладывает дефицит. К примеру, мы напланировали заработать 100 миллионов, затрат, соответственно, тоже сделали на 100 миллионов, а заработали на самом деле 99 миллионов 900 тысяч. И вот вам 100 000 перерасхода. То есть при расходовании средств при бюджетном управлении смотрят в одобренный бюджет, а не на то, осуществился ли на самом деле прогноз по доходу.

 

Если бы вы составляли бюджет в семье, это бы выглядело примерно так:

Ну, нам обещали на 10% поднять зарплату, а ещё у бабушки синдексируют пенсию, старший сын пойдёт работать официантом на лето, так что мы планируем за год все вместе получить 5 000 000.

Мама – что тебе надо? Новое норковое манто выходить в свет. Ну, это важно, это же статус генерального директора. Включаем в бюджет.

Сыну – новый компьютер и музыкальную установку, надо ребёнка развивать.

Отцу – новую тойоту, а ещё лучше лексус. Без этого вообще никуда.

И понеслось. Гораздо выгоднее же сразу купить, чем целый год ждать. И по кредитным процентам мы проходим, так что — берём всё, а лучше — дайте два со скидкой.

А в конце года оказывается, что сын влюбился и все лето проболтался с новой девушкой по тусовкам. Пенсии скомпенсировали не на обещанные 8%, а на 7,5%. Папа разбил новый лексус и отвалил за ремонт 300 000. Ну и вообще — туда-сюда, кредит не закрывается, долги…

То же самое, но в больших масштабах, происходит и в бизнесе.

 

Но это далеко ещё не всё. Обычно тут мне возражают: «Нет, вы неправильно говорите, ведь мы же не можем израсходовать деньги, которые не поступили на расчётник или в кассу, поэтому всё в порядке, у нас всё под контролем». Вроде все логично. За исключением лишь того, что если бы это было так, то откуда берутся долги?

А берутся они оттуда, что люди неправильно понимают, что такое расход. Они думают, что расходовать означает оплачивать. Нет, расходовать, означает получать услуги или товары, за которые вы должны заплатить. Расходуем мы в тот момент, когда нам предоставляют эти услуги.

Например, аренда. Мы снимаем роскошный, или не очень, офис, потому что нам нужен офис, мы рассчитываем, что аренда будет окупаться, но вдруг происходит спад, все клиенты уезжают в отпуска, а мы продолжаем сидеть в этом офисе, мы расходуем эти площади, мы должны за этот расход рано или поздно заплатить. И вот он ваш расход: аренда за июнь, июль и так далее. Возник он не тогда, когда вы через год перечислили аренду, а в конце того июня, в конце того июля.

Точно так же с другими вещами. Когда у нас много сотрудников, у нас есть круг «разрешенных расходов», право на заказ этих товаров или услуг делегировано сотрудникам, и всё это входит в бюджет. Например, пресловутая офисная вода. Расходы копеечные. Вода кончилась — секретарь позвонил, привезли воду. Выставили счёт. Вот он ваш расход, вот ваш долг.

Другой пример: нужно же доставку клиенту осуществлять? Нужно! Это политика компании, конкурентное преимущество. Поэтому мы доставляем товар, заправляемся, а потом приносим в бухгалтерию счёт от топливной компании. И снова — вот они ваши долги. Это, кстати, пример из реальной жизни, когда в одной компании, счета за топливо были такие большие, что никакая прибыль не могла их покрыть.

 

Я уж не говорю о том, что в силу различных жизненных причин и необходимостей всё равно возникает перерасход бюджета. То сломается одно, то выгодное предложение — одно другое третье, и вот мы уже израсходовали больше, чем заложено в бюджете.

Так и выходит, вроде и бюджет есть, а долги всё равно накапливаются.